Organisationskultur, in Unternehmen meist Unternehmenskultur genannt, beschreibt die gemeinsamen Annahmen, Werte und Gewohnheiten, die das Denken und Handeln in einer Organisation prägen. Eine einflussreiche Definition stammt von Edgar H. Schein (hier nach Schein 1988). Danach ist Kultur ein Muster grundlegender Annahmen, das eine Gruppe beim Bewältigen von Problemen der Anpassung nach außen und des Zusammenhalts nach innen entwickelt hat. Es hat sich so weit bewährt, dass es neuen Mitgliedern als richtige Art vermittelt wird, wahrzunehmen, zu denken und zu fühlen.
Grundlagen: drei Ebenen der Unternehmenskultur
Schein unterscheidet drei Ebenen:
- Artefakte: alles, was man beim Betreten einer Organisation sieht, hört und spürt, etwa Räume, Umgangsformen, Strukturen und Abläufe. Sie sind leicht zu beobachten, aber schwer zu deuten, ohne Mitglieder nach ihrer Bedeutung zu fragen.
- Bekundete Werte: Ziele, Ideale, Normen und Leitsätze, mit denen eine Organisation ihr Handeln begründet, etwa in Leitbildern und Strategien.
- Grundannahmen: unbewusste, selbstverständliche Überzeugungen und Gewohnheiten des Wahrnehmens, Denkens und Fühlens. Sie sind nach Schein die eigentliche Quelle von Werten und Handeln. Oft waren sie anfangs Werte, die sich lange bewährt haben und deshalb nicht mehr hinterfragt werden.
Der Kern einer Kultur liegt nach diesem Modell in den Grundannahmen. Sie erschließen sich erst, wenn man Verhalten genau beobachtet und Widersprüche oder Ungereimtheiten mit den Mitgliedern klärt.
Kultur ist nach Schein eine Eigenschaft von Gruppen. Eine ganze Organisation kann eine Kultur haben, wenn sie über längere Zeit stabil ist, und ebenso jede Abteilung mit eigener stabiler Geschichte. Wie ausgeprägt eine Kultur ist, hängt unter anderem davon ab, wie lange die Gruppe besteht, wie intensiv ihre gemeinsamen Lernerfahrungen waren und wie klar die Annahmen derer sind, die die Organisation aufgebaut haben und führen.
Drei Ebenen von oben nach unten. Oben die Artefakte: sichtbar, aber schwer zu deuten, zum Beispiel Räume, Umgangsformen und Abläufe. In der Mitte die bekundeten Werte, zum Beispiel ein Leitbild mit dem Satz Wir sprechen Fehler offen an. Unten die Grundannahmen: unbewusst und selbstverständlich, zum Beispiel wer schlechte Nachrichten bringt, hat Nachteile. Die Grundannahmen sind die Quelle von Werten und Handeln.
Abgrenzung: Organisationsklima und Landeskultur
Das Organisationsklima hat nach Schein (1988) die längere Forschungstradition, weil es sich direkt beobachten und messen ließ. Schneider u. a. (2013) beschreiben Klima als die Bedeutung, die Menschen zusammenhängenden Erfahrungen bei der Arbeit zuschreiben, Kultur als die grundlegenden Annahmen über die Welt und die Werte, die das Leben in Organisationen leiten. Schein selbst ordnete das Klima 1999 als Artefakt der Kultur ein, das aus bekundeten Werten und geteilten stillschweigenden Annahmen entsteht.
Von der Kultur eines Landes ist die Organisationskultur zu unterscheiden. Die Übersicht von Schneider u. a. behandelt nationale Kultur als einen Faktor, der das Verständnis von Organisationskultur und Leistung beeinflusst. Um kulturelle Unterschiede zwischen Ländern geht es im Eintrag zur interkulturellen Kompetenz.
Organisationskultur im Studium der Wirtschaftspsychologie
Organisationskultur ist Stoff der Organisationspsychologie und von Modulen zu Organisationsentwicklung und Change. Fächer dazu nennen 43 von 95 erfassten Anbietern laut Recherche, Stand Oktober 2026, in Studiengangsnamen, Schwerpunkten oder Modullisten; ausdrücklich als Modulname erscheint Organisations- oder Unternehmenskultur bei 2 von 95. Prüfungs- und Seminarthemen sind etwa:
- die drei Ebenen an einem Beispiel aus dem Büroalltag unterscheiden
- Kultur und Klima abgrenzen
- Messansätze vergleichen: Fragebogen gegen Beobachtung und moderierte Gespräche
- die Rolle der Kultur bei Organisationsentwicklung und Change-Management erklären
Messung und Praxis
Für die Messung gibt es zwei Wege. Fragebogen erfassen Kultur als Profil. Verbreitet ist das Competing Values Framework von Kim Cameron und Robert Quinn: Es ordnet Kulturen nach zwei Achsen, interne gegen externe Ausrichtung und Flexibilität gegen Stabilität, und unterscheidet vier Typen, Clan, Adhocracy, Markt und Hierarchie. Gemessen wird mit dem Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).
Schein sah Fragebogen kritisch. Sie erfassen vor allem die Ebene der bekundeten Werte und legen die Dimensionen vorab fest. Er arbeitete deshalb mit Beobachtung und mit moderierten Gruppengesprächen, in denen Mitglieder einer Organisation von den Artefakten über die Werte zu den Grundannahmen vorgehen.
In der Praxis wird Kultur bei Fusionen, Veränderungsvorhaben und der Einarbeitung neuer Beschäftigter zum Thema. Schein nennt Fusionen und Übernahmen als Anlass, bei dem die Frage der kulturellen Verträglichkeit oft erst nach Vertragsschluss gestellt wird. Ein Beispiel aus seiner Arbeit zeigt, warum Leitbilder allein wenig ändern: Wo in der Vergangenheit die Überbringer schlechter Nachrichten bestraft wurden, lässt sich ein Klima der Offenheit nicht einfach verordnen. Teilkulturen können Veränderung dagegen erleichtern: Schein beschreibt, dass sich neue Führungskräfte aus Subkulturen gewinnen lassen, die bereits in die angestrebte Richtung weisen. Bewertungen der Kultur einzelner Unternehmen enthält dieser Eintrag nicht.